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银行业盈利模式重塑轨迹

发布时间:2021-01-20 00:53:03 阅读: 来源:矿物棉厂家

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信贷井喷余热消散,而全球金融危机的影响仍在持续,2010年以来,在整体信贷增速明显放缓的情况下,如何重塑盈利模式成为国内银行业面临的首要难题。

无论是招商银行的“二次转型”、民生银行事业部改革与“流程银行”实验,还是“中移动+浦发”式产融联姻,以及中国平安收购整合深发展,种种迹象显示,国内银行业正从业务结构、流程管理及新渠道开拓等各方面为转型埋下伏笔。

盈利创新的螺旋

金融危机打乱了全球银行业此前的发展轨迹。

2008年9月15日,美国第四大投资银行雷曼兄弟因陷入财务困境宣布破产,“享年”185岁。“雷曼石子”泛起的涟漪,卷出了全球金融危机的第一波巨浪。

此后不到6个月时间,华尔街五大投行可谓“全军覆没”(此前贝尔斯登已被摩根大通以不到2.4亿美元收购)——美林证券轰然倒下,被美国银行以500亿美元收购;高盛和摩根士丹利被迫改制为银行控股公司,以“全能银行”新面孔实施混业经营。

“大而不倒”的金融机构群体性折戟的败因,主要在于以高杠杆为基础的银行利润增长模式,以及较宽松的金融监管体系。

波士顿咨询公司(BCG)大中华区合伙人邓俊豪就曾证实,华尔街投行的杠杆率有些甚至高达35倍,因此很难弄清楚其资产状况究竟如何。

以雷曼为例,截至2008年8月,其在全球持有超过90万衍生产品头寸。2007年7月次贷危机以来,杠杆率(总资产/总股东权益)最高达31.7倍,直到破产前一个月才降至21.1倍。即使按21.1倍计算,美国房价跌幅达20%,也已将相应的资本金吞噬殆尽。

而对此,包括美联储和地方联储在内的监管机构,甚至一无所知。

市场一片质疑声下,以CDO、CDS为代表的金融衍生品成为众矢之的,形形色色的创新业务戛然而止,继而银行业被迫砍断杠杆,不得不谋求从以杠杆为基础的增长模式转变为以能力为基础的增长模式。

这一系列事件亦改变了国内银行业的发展轨迹。

一直以来,国内银行业的主要利润来自存贷款业务之间的利差。波士顿咨询公司2007年发布的《银行业价值创造报告》显示,在中国,银行可以在一笔交易中轻松赚到至少300个基点(1个基点等于万分之一)的利差,而在成熟市场20个基点已经很不错了。不过,息差受利率水平、货币供应量等宏观因素影响较大,银行吃利差难免看天吃饭。

在市场竞争趋于饱和的情况下,2006年以来国内银行业掀起了“中间业务”、“第三方业务”大跃进,以期通过金融创新,提升非传统业务盈利占比。资产证券化、销售理财产品等业务异军突起,金融创新成为了银行转变传统盈利模式的通途,亦为监管层所力推。

中国社科院金融研究理财产品中心的统计显示,2008年56家商业银行共发行理财产品4456款,远高于2007年发行数。

然而,金融危机浇熄了创新热潮。目前国内信贷资产证券化已中止,理财产品也全线收缩。截至2009年底,我国银行业金融机构流动性比例46.4%,比年初下降3.6个百分点,经济条件的恶化和更多谨慎地着眼于资产负债,使得银行的盈利模式正面临诸多挑战。

而在去年国内9.5万亿元信贷井喷结束、今年整体信贷增速明显放缓的情况下,除了贷款提价,银行业迫在眉睫的问题就是——开拓利润来源。

国际咨询机构埃森哲认为,银行业的盈利模式需要向新方式转变——更广泛的利益相关者的价值最大化。在对商业银行股本回报率分析后,埃森哲提出,成功的银行应确定一个新的盈利模型,以期在2012年期间实现15%以上的股本回报率。

转型模型

那么,银行业新的盈利模型在哪里?

发展差异化竞争能力及创新驱动增长,被认为是中国银行业实现战略转型的重要因素。

埃森哲认为,这分为三个层次。首先,巩固当前业务结构(非利息业务、零售业务),如拓展多元化收入来源,实现非利息收入增长,转型至零售与公司银行业务并重的业务结构等;其次,建立产业化运营平台以支持未来增长。这包括,打造“产业化银行”的运营模式,建立以客户为中心的运营结构,实现内部运作机制的“精简化”等;第三是发展差异化竞争能力,以及实现金融创新。

实际上,金融危机后对金融创新是否矫枉过正,市场上一直存在不同看法。

“如果只是把创新理解成高风险、高杠杆,未免太过狭隘。” 一位长期关注银行的人士表示,这其中既有产品创新、流程创新,也有改善顾客体验的体验创新、改进顾客接触流程的营销创新,甚至重构顾客价值主张或公司价值链角色的商业模式创新。

类似创新案例,在国外已不鲜见。

在全球银行以电子网络化取代物理网点以节约成本时,美国商业银行(Commerce Bank)反其道行之,借鉴房地产和快餐食品行业的经验,成为美国最方便的银行。其最大特色是分支行一周营业7天,比正式营业时间提早10分钟并延长营业时间。2005-2007年,该银行在美国的营业部数量从96家增至185家。2007年第一季度,贷款、对私储蓄和对公存款分别同比增长了18%、14%和24%。

在英国,Halifax作为最大的房贷银行,已建立了自己的房屋中介网络服务,提供所有有关购买房屋所需的端到端服务,实现收入多元化。其主要通过330个房屋中介中心、网上银行和呼叫中心,提供房地产中介、按揭、保险服务和不动产转让咨询。

遍布全球的分支行和ATM网点,成为大型银行拓展收入来源的新途径。

更多银行开始研究以网络银行和手机银行为代表的支付和销售渠道,创新较早并取得成功的是日本瑞穗银行(Mizuho Bank)。

瑞穗银行为I-mode Felica(150万用户)提供电子钱包功能。即由日本最大的移动网络运营商NTT DoCoMo推出拥有IC芯片的电子钱包(由索尼和飞利浦联合开发的一种非接触式智能卡,被称为Felica)支持支付功能,内置在差不多所有NTT DoCoMo手机里,交易全部由瑞穗银行处理。

拥有IC芯片的手机可作为储值卡或信用卡来使用。所有的交易只需要将手机放置到网点的指定设备附近即可完成,目前终端设备已达10万。

此外,电子钱包还具备超越电子货币范畴的其他功能,如与东日本铁路公司合作购买火车票,与全日空航空公司合作购买飞机票,制定商户会员卡或门禁卡等。

手机银行潜行

随着电子渠道的发展,当今全球各个金融机构所能采取的分销渠道正逐渐增加——多渠道银行亦正持续地零售银行发起挑战,零售银行渠道蓝图从以网点为主导的方式,向统一的多渠道平衡和整合方式转变。

目前,一般的零售银行只提供简单的网银服务,缺少渗透,成本高昂的服务渠道被迫为最简单的产品提供客户服务,渠道分类不明晰的情况下成本收入比极低。

四大会计师事务所之一德勤预计,美国网上银行用户人数每年增长将超过20%,至2014年,超过80%的新一代消费家庭会使用网上银行;手机银行用户数预计从2009年的1000万增长到2013年的5300万,复合年度增长率51.8%。

埃森哲乐观地预计,未来5年,移动支付用户将增长10倍,从2007年的1900万到2021年的1.9亿。

抓住这个机会将为银行带来巨大的交叉销售潜力,并成为银行业信息化的动力。

从实现渠道上看,随着3G技术的发展,“智能手机支持了更多的银行服务,如移动网上银行。”前述银行业人士认为,由于手机作为移动载体对于客户的可到达性更强,未来或将成为银行渠道变革的主要力量。

以工商银行为例,其在WAP2.0协议的基础上开发了3G手机银行试用版,支持如转账和查询等业务频度最高的业务。截至2009年5月,工行的手机银行用户数达到3600万。下一阶段,工行将提供涉及贵金属交易、信用卡、基金业务和客户服务等功能全面的3G版手机银行。

但也有一系列限制将阻碍移动支付在2012年前成为主流。埃森哲认为,这包括安全问题、监管限制、用户接受度、读卡器基础建设不足、近距离移动通信设备不足和条形码阅读等问题。

就目前国内情况来看,今年以来包括浦发银行、中国平安在内的大型金融业纷纷签约移动运营商,展开业务战略合作,均涉及客户渠道分享、移动办公、移动支付等创新业务,以及移动通信与金融产品的捆绑服务。以浦发为例,信达证券认为,仅从分享客户渠道上,中移动的5.5亿客户规模无疑就可能让浦发后发制人,为其零售银行业务带来潜在的巨大增长空间。

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